十九大以后，市場在資源配置中的決定性作用越來越關鍵，標志著我國進入一個經濟社會全面轉型的新階段。國有投資公司是一類獨具特色的中國國有企業組織形式，是伴隨我國改革大潮而出現的一個特殊“二元投資主體”，通過便利獲得國有資源優勢、行政體制優勢，承載了改革與發展的重任，主要有從事實業投資的國有投資公司、承擔國資運營功能的國有投資公司及服務城市經濟發展的國有投資公司，是國有經濟戰略性調整的主力軍。
一、摸著石頭過河
國有投資公司的集團管控伴隨著改革大潮也在不斷的發生變革。在計劃經濟時代，國家的投資活動基本都由政府來實施，投資體制完全屬于政府行政體制的構成部分，投資行為完全依靠行政命令。隨著市場經濟的不斷推進，計劃經濟下的投資體制不斷向市場經濟下的投資體制轉型。國有投資公司的集團管控也是一個漸進式改革的過程，主要有以下四種模式。
（一）行政集權式集團管控。1988年，國務院印發《關于投資管理體制的近期改革方案》，用經濟的辦法來開展財政撥款的國家政策性投資管理工作和進行“撥改貸”基本建設投資資金的使用管理工作。此時，國有投資公司剛剛面向市場，行政機構對國有投資公司的干預還非常多，基本是按照政府的行政命令開展活動。由于缺乏獨立的決策權力，這一時期的集團管控還基本是行政體制的翻版。目前，在全國絕大部分地區都已結束了這種模式，但是在西部欠發達地區這種模式還存在，比如廣西百色市開發投資集團。
在行政化集權式的集團管控下，國有企業投資公司的總部直接任命各成員企業的管理層，并對各所屬企業的財務、人事及經營活動實施全面控制。而各成員企業的經營都要有總部決定，經營收入由總部統一管理，這在較大程度上限制了各成員企業的積極性與能動性，但是也在一定程度上保持個成員企業的向心力，所以還是有不少企業采用管控方式。
（二）逐步分權的集團控股。在十四大召開以后，“政府投資、企業化經營”的理念不斷形成，國有投資公司在經營和決策自主權方面有了更多的主動權，同時也有了更為系統和規范的監督體系。面對日益復雜的市場環境，國有投資公司所屬企業不斷增加，多元化業務不斷擴大，面對下屬企業經營風格、管理模式、制度建設、企業文化的不同，行政化集團管控已經不再適應業務需要。
為了適應新業務的需要，國有投資公司逐步放權，試圖激發成員企業的積極性。因此，行政化管控模式上很多國有投資公司開始按照《公司法》進行公司制改革，并按照公司制度來管理成員企業。此時，大多數國有投資公司將成員企業的生存作為基本出發點，不斷實施放權式管理，充分調動所屬成員企業的主觀能動性和創造性。
（三）多種模式管控的并存。2003年國資委成立以后，國有投資公司進入戰略導向的快速發展階段。經過前期十幾年的實踐與理論探索，國家正式提出“國有監管機構-國有資本運營機構-國有參股控股企業”三級管理模式。國有資本公司成為介于政府與企業之間的產權運營機構，從性質上而言國有投資公司既不是行政機構，也不是一般企業，而是一種授權基礎上的特殊企業法人組織。所以，在戰略定位上，國有投資公司一方面承擔著政府投資主體職責，成為政府的投資平臺，另一方面又要在市場中追求發展，不斷壯大自己，反映在集團管控上，基本是要不斷從“管項目”到“管公司”、從“管業務”到“管隊伍”、從“直接管理”到“間接管理”轉變。
這一時期，不同的國有投資公司根據自身的發展情況，主要有財務控制型、戰略控制型、職能控制型及經營控制型幾種管控模式，以及多種形式共同使用的集團管控模式。在財務控制型下，主要通過股權控制子公司的重大決策，一般不參與日常運營；在戰略控制型下，集團總部在集團整體戰略的基礎上指導修正業務單位自行建立經營戰略；在職能型控制下，集團中心主要制定、修正下屬企業的經營戰略；在經營控制型下，集團中心不僅嚴格控制子公司的財務，還會干涉子公司的日常經營活動。這四種模式既有很多成功的典范，也要不少的失敗案例。
（四）深度變革的集團管控。十九大以后，市場在資源配置中的決定性作用越來越關鍵，標志著我國進入一個經濟社會全面轉型的新階段。其實在十八大以后，組建若干國有資本運營公司進行了廣泛的實踐，大力支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司。
國有資本投資公司以產業投資為主，在增量上做文章。國有資本運營公司主要開展資本和股權運營，在存量上加強流動性。經歷了近30年發展的國有資本投資公司通過優化發展戰略、轉變發展方式、調整投資結構，抉擇于新政策下的國有資本投資公司與國有資本運營公司，其管控模式也在不斷的發生調整及優化。
二、管控發展成效
在市場經濟浩浩蕩蕩的前進大潮中，國有投資公司集團管控不斷優化升級，成效明顯。
（一）形成戰略先行，謀定后動的邏輯。解決戰略問題是集團公司謀求生存和發展的首要問題。戰略是對集團公司長遠發展的規劃，是集團公司經營理念的闡述，是根本的決策選擇，戰略本質就是明確“有所為有所不為”。集團管控在戰略明晰的前提下，設計集團公司的整體組織架構，劃分“責、權、利”的關系，理順集團公司內部管理與業務活動的流程，并依托有效的績效管理和評價體系，確保集團公司戰略得以順利實施的動態管理活動。只有在戰略清晰的前提下，集團公司才能依據戰略進行組織架構的設計、責權關系的劃分和績效評價體系的構建，并最終有效實施集團管控。
此時，國有投資公司清楚認識到，集團管控是最大限度的發揮資源共享和協同效應，實現集團總部和各成員企業利益最大化和利益平衡的重要保證。由此，集團管控自然得到很多國有投資公司的再次賦能，開始以集團的使命、愿景和戰略為基礎，建立集團公司指導下的集團管控模式。國有投資公司的集團管控邏輯基本形成，即“使命決定戰略、戰略決定結構和責權、責權決定評價體系”。
（二）不斷走向管控分權化。國有投資公司多數都是業務型集團，如何規范集團總部與各成員企業間的利益關系，以及由此引發的權力要求、責任界定和監控管理，是集團管控的關鍵。其中，權力的如何劃分又是關鍵中的關鍵。集團權力劃分本職上體現著集團管控政策，是集團基于環境約束與發展戰略考慮而定的策略。
在國有投資公司初創階段，國有投資公司面臨的最大問題是管理不規范，各成員企業間對總部戰略缺乏足夠的了解，因此集權是集團公司從無序運行逐步走向有序的關鍵。隨著規模的擴大，各層次企業對集團戰略的認識愈發清晰與認同，同時對管理的自主權也提出了更高的要求，處于激發各層次管理者的積極性和創造性的因素，分權就顯得越來越重要了，但是，隨著分權范圍的擴大，成員企業間的沖突也就越大，此時總部不得不完善制度，協調總部和成員企業間的彼此關系成為一項重要工作，使各層次成員在追逐自身局部利益中，能夠使得集團整體利益最大化的目標良性運行，總部則需要順應環境變化，對集團體制、管理機制、組織結構等進行持續不斷的變革與創新。
（三）控股公司制成為主流。很過國有投資公司都是在原來行業性總公司、大型企業集團的基礎上組建而成的，由此國有投資公司面對了一個存量資產清理和結構調整的過程。但對國有投資公司而言，并不存在著在所有情況下都是最優的組織架構，合適的組織架構能夠在規模經濟、范圍經濟、交易成本、代理成本和信息流動之間得到有效的平衡。
國有投資公司直接投資、參股及控股的項目不斷增加，領域也從最初的起家行業到多元產業，不斷實施產業多元化，經營范圍和資產總量不斷擴大。在十九大新聞中心舉行的記者招待會上，十九大代表、國家發展改革委員會主任何立峰表示，中國2017年將順利實現6.5%左右的經濟增長目標，全年經濟總量將超過80萬億元。
（四）國有資本投資公司管理趨于完善。在很長一段時間，由于歷史和體制的原因，國有投資公司及其所屬的成員企業沒有按照現代企業制度進行規范化管理，國有投資公司沒有從投資者、所有者的角度對控參股企業行使權力。但隨著集團化管控的不斷演進，國有投資公司開始利用市場化手段進行科學管理，以制度化形式規范公司內部及參控股企業的各項行為。主要有逐步完善公司治理體制，通過規范“股東會”、“董事會”、“監事會”及“經營層”的責權利關系，保證了董事會及時有效地進行重大決策的實施；不斷健全各項管理制度，從組織機構管理、行政管理、人力資源管理、計劃管理、財務管理及參控股企業管理等規章制度和管理流程進行修訂和完善；不斷梳理和優化制度流程，明確界定了總部各部門的職能分工，不斷消除、簡化、整合和自動化制度流程。
三、管控未來展望
國有投資公司基本特征是“投融結合，資本經營，階段持股”，資產經營與資本經營相結合是國有投資公司在實踐中逐步探索出來的運營模式。國有投資公司的基本功能是“從實業入手，搞資本經營”。作為政府的投資主體、國有資產的運營主體、市場競爭的主體，國有投資公司主要以產業投資開發為抓手，利用資本市場的融資功能，促進產業投資，從而完成“投資獲取股權-管理提升價值-資本經營獲取增值收益”的投資循環。
（一）以改革定位引導集團管控。國有企業承載著“市場經濟國家使命”、“發展中國家使命”和“轉型經濟國家使命”三大國家使命。為解決國有企業市場盈利性和公共政策性的沖突，國家在2015年出臺《關于深化國有企業改革的指導意見》，對不同使命的企業進行分類，通過構建“三層三類全覆蓋”的國有經濟管理新體制。明確國有投資企業的自身定位，在國有投資公司和國有資本運營公司上做出選擇，明確自身未來發展的方向和重點。只有明確定位，才能確定使命，才能制定戰略。
（二）績效管理是集團管控要領?？冃Ч芾硎墙M織戰略分解、落實與實施的重要保障，更是集團管控發揮有效的重要手段。強化績效管理是國有投資公司必須面對的一個課題。通過構建科學的績效目標考核體系，以集團發展戰略為中心，把績效管理作為企業戰略落地的載體；加強績效管理實施，使決策層、管理層及執行層深刻認識到績效管理的重要性。隨著市場經濟體制的不斷完善，績效管理將成為國有投資公司集團管控的重要手段。
（三）健全國有投資公司的監管。在市場化的推進中，國有投資公司與各成員企業將逐漸成為各自平等的法人，國有投資公司只能通過行使股東權利來對成員企業進行監管。集團公司作為母公司，是整個集團的投資、融資、決策中心，對所屬成員企業的國有資產行使出資人的權利和義務。通過建立健全人事管控體制，派駐集團人員代表，使集團的意志在成員企業得到執行；通過建立健全財務管控體制，加強對成員企業全面預算的管理，特別是年度預算審定、預算實施跟蹤和預算制度制定。
